MAKALAH MANAJEMEN OPERASI
MANAJEMEN KAPASITAS DAN KENDALA
Kelompok 3
Abdurrohman Hizbulloh 12010115130117
Donna Bella A. A. 12010115140137
Fajar Ayu Suryani 12010115140205
Rohmanuddin 12010115120067
Kapasitas
Kapasitas
(capacity) merupakan suatu “terobosan” atau sejumlah unit yang mana tempat
fasilitas dapat menyimpan, menerima, atau memproduksi dalam suatu periode waktu
tertentu.
Keputusan kapasitas sering
menetapkan kebutuhan akan permodalan dan oleh karenanya terdapat biaya tetap
yang besar jumlahnya. Kapasitas juga menentukan apakah permintaan telah
terpenuhi atau tidak atau apakah tempat fasilitas akan menganggur atau tidak.
Jika sebuah fasilitas berukuran terlalu besar, maka banyak tempat yang tidak
digunakan dan akan menambah biaya pada produksi yang ada. Apabila sebuah
fasilitas terlalu kecil , pelanggan dan mungkin seluruh pasar akan hilang.
Menentukan ukuran tempat fasilitas, bertujuan untuk mencapai level pemanfaatan
yang tinggi dan tingkat pengembalian investasi tinggi, itu sangat penting.
Desain
dan kapasitas yang efektif
Kapasitas
desain (design capacity) merupakan output yang maksimum secara teori pada suatu
sistem dalam suatu periode waktu tertentu berdasarkan pada kondisi idealnya.
kapasitas efektif (effective
capacity), kapasitas yang mana suatu
perusahaan mengharapkan untuk mencapai hambatan opersional yang tersedia saat
ini.
Kapasitas yang efektif seringkali
lebih rendah daripada desai kapasitas karena tempat fasilitas mungkin telah
dirancang untuk versi produk yang terdahulu atau campuran produk yang berbeda
dari pada yang saat ini sedang diproduksi.
Dua
ukuran kinerja sistem khususnya berguna untuk pemanfaatan dan efisiensi.
Pemanfaatan (utilization) adalah presentase
desain kapasitas yang benar-benar dicapai.
Efisiensi (efficiency) adalah
presentase dari kapasitas yang efektif yang benar-benar dicapai.
Bergantung pada bagaiamana tempat
fasilitas dipergunakan dan dikelola, mungkin akan menjadi sulit atau tidak
mungkin mencapai 100% efisiensi. Para manajer operasional cenderung untuk
mengevaluasi tingkat efisiensi. Kunci untuk meningkatkan efisiensi sering kali
ditemukan dalam memperbaiki permasalahan mutu dan dalam pengaturan penjadwalan,
pelatihan, dan pemeliharaan yang efektif. Pemanfaatan dan efisiensi dapat
dihitung dengan rumus dibawah ini :
Pemanfaatan
= output aktual/kapasitas desain
Efisiensi
= Aktual output/kapasitas efektif
Pertimbangan
Kapasitas
Ada 4 pertimbangan kapasitas
1.
Meramalkan tingkat permintaan secara
akurat. Menambahkan dan menghapus produk, aksi kompetisi, siklus hidup produk,
dan volume penjualan yang tidak diketahui seluruhnya menambahkan tantangan
untuk membuat peramalan secara akurat.
2.
Menyamakan kemajuan teknologi dengan
volume penjualan. Opsi kapasitas sering kali dihambat oleh teknologi. Beberapa
peningkatan kapasitas akan menjadi besar (misalnya, pengolahan biji besi atau
pembangkit tenaga listrik), sementara disisi lainnya dapat menjadi kecil (tas
tangan luis vuitton yang diukir dengan tangan). Kerumitan ini menyulitkan,
tetapi dibutuhkan tugas untuk menyetarakan kapasitas terhadap penjualan.
3.
Menemukan besaran operasional yang
optimum. Ekonomi skala dan bukan ekonomi skala sering kali menentukan besran
yang optimum untuk suatu tempat fasilitas.
Sebagian besar
bisnis memiliki besaran yang optimum sedikitnya hingga seseorang menyampaikan
model bisnis yang baru. Selama beberapa dekade, tempat pengolahan biji besi
sangat luas yang terintegrasi dipertimbangkan optimal. Kemudian, muncul Nucor,
CMC, dan tempat pengolahan biji besi lainnya, dengan proses dan model bisnis
yang baru yang secara radikal menurunkan besaran yang optimum dari tempat
pengolahan biji besi.
4.
Membangun untuk perubahan. Para manajer
membangun fleksibilitas ke dalam tempat fasilitas dan perlengkapan. Perubahan
terjadi dalam proses, sejalan dengan produk, volume produk, dan bauran produk.
Mengelola Permintaan
Penyetaraan
yang tidak tepat mungkin disebabkan permintaan rata-rata melebihi kapasitas
atau kapasitas melebihi permintaan. Namun dalam kasus keduanya perusahaan
memiliki opsi :
·
Permintaan melebihi kapasitas. Ketika
permintaan melbihi kapasitas, perusahaan dapat membatasi permintaan dengan cara
menaikkan harga, menjadwalkan waktu tunggu yang lama (yang mungkin menjadi tak
terelakan) dan mengecilkan keuntungan secara marjinal dari bisnis. Namaun,
dikarenakan tempat fasilitas yang tidak memadai menurunkan pendapatan dibawah
yang diperkirakan, maka solusi dalam jangka panjang biasanya adalah dengan
meningkatkan kapasitas.
·
Kapasitas melebihi permintaan. Ketika
kapasitas melebihi permintaan, perusahaan akan merangsang permintaan melalui
penurunan harga atau pemasaran secara agresif, atau dengan mengakomodasi pangsa
pasar melalui perubahan produk. Ketika permintaan konsumen mengalami penurunan
dikombinasikan dengan proses yang ketinggalan zaman dan tidak fleksibel, layoff
dan penutupan pabrik diperlukan untuk mengarahkan kapasitas agar seiring dengan
permintaan.
·
Menyesuaikan dengan permintaan musiman.
Pola permintaan yang musiman atau siklus adalah tantangan kapasitas yang
lainnya.
Ø Taktik
untuk menyetarakan kapasitas dengan permintaan
Adalah sebagai berikut :
1. Membuat
perubahan dalam susunan kepegawaian (meningkatkan atau menurunkan jumlah
karyawan atau pergantian).
2. Menyesuaikan
perlengkapan (pembelian mesin tambahan atau menjual atau menyewakan
perlengkapan yang dimiliki).
3. Meningkatkan
proses untuk meningkatkan terobosan (misalnya, menurunkan waktu pemasangan pada
M2 Global Technology dangan menambahkan setara dengan kapasitas 17 pergantian).
4. Merancang
kembali untuk memfasilitasi lebih banyak terobosan.
5. Menambah
fleksibilitas proses untuk memenuhi perubahan pilihan produk dengan lebih baik.
6. Menutup
tempat fasilitas.
Permintaan
pada Sektor Jasa dan Manajemen Kapasitas
Pada sektor jasa, menjadwalkan
konsumen merupakan manajemen permintaan, dan menjadwalkan tenaga kerja
merupakan manajemen kapasitas.
Manajemen
Permintaan.
Ketika permintaan dan kapasitas telah disesuaikan dengan baik, maka manajemen
permintaan seringkali ditangani dengan janji bertemu, reservasi, atau aturan
yang pertama datang, yang pertama dilayani.
Manajemen
Kapasitas.
Ketika mengelola permintaan tidak layak lagi, mengelola kapasitas melalui
perubahan pada susunan kepegawaian yang waktu penuh, sementara, atau paruh
waktu dapat menjadi opsi. Hal ini merupakan pendekatan yang banyak dipakai
dalam industri jasa.
ANALISIS KEMACETAN DAN TEORI
MENGENAI KENDALA
Sebagai manajer yang berupaya
untuk menyamakan kapasitas dengan permintaan, maka keputusan harus diambil
dalam kisaran ukuran operasional tertentu atau area kerja dalam sistem yang
lebih besar. Masing-masing area kerja bekerja sendiri-sendiri dapat diharapkan
untuk memiliki kapasitasnya sendiri. Analisis
kapasitas (capacity analysis) melibatkan menentukan kapasitas terobosan
atas sentra kerja di dalam sistem dan pada akhirnya kapasistas bagi keseluruhan
sistem.
Konsep
penting dalam analisis kapasitas adalah peranan dari kendala atau kemacetan.
Istilah kemacetan (bottleneck) mengacu pada leher dari
sebuah botol secara harfiah yang membatasi aliran atau, dalam kasus sistem
produksi, hambatan dalam terobosan. Kemacetan memiliki kapasitas efektif yang
terendah dari operasional dalam sistem dan membatasi output sistem.
Waktu kemacetan (bottleneck time) adalah waktu dari sentra kerja yang paling lambat
dalam suatu sistem produksi. Misalnya,
 |
|||
 |
|||
Dari diagram
tersebut dapat ditentukan waktu kemacetan adalah 4 menit dikarenakan jalur B
adalah jalur yang paling lambat. Bahkan jika kita mempercepat jalur A,
keseluruhan proses produksi tidak bisa menjadi lebih cepat. Persediaan akan
menumpuk di depan jalur B bahkan lebih dari sekarang. Demikian pula, jika jalur
C dapat berjalan dengan lebih cepat, kita tidak dapat menekan kelebihan
kapasitasnya karena jalur B tidak mampu untuk memberikan produk kesana lebih
cepat daripada 1 setiap 4 menit.
Waktu terobosan (through time) di sisi lainnya, merupakan waktu yang mana unit
berjalan melalui produksi dari awal hingga akhir. Waktu untuk memproduksi unit
baru yang telah selesai dalam diagram adalah 9 menit (= 2 + 4 + 3).
TEORI
KENDALA
TEORI KENDALA /
THEORY OF CONSTRAINT (TOC)
Setiap
perusahaan menghadapi sumber daya yang terbatas dan permintaaan yang terbatas
atas setiap produk. Keterbatasan-keterbatasn ini disebut “Kendala”
(constraint).
Teori Kendala
mengakui bahwa kinerja setiap perusahaan dibatasi oleh kendala-kendalanya. Jika
hendak memperbaiki kinerjanya, suatu perusahaan harus mengidentifikasi
kendala-kendalanya, mengeksploitasi kendalanya dalam jangka pendek dan jangka
panjang, kemudian menemukan cara untuk mengatasinya.
Konsep
Dasar
TOC
memfokuskan pada tiga ukuran kinerja organisasi : throughput, persediaan dan
beban operasi à tujuan
manajemen dinyatakan dengan meningkatkan throughput, meminimalkan persediaan,
dan menurunkan biaya operasi
1. Throughput
adalah tingkat di mana suatu organisasi menghasilkan uang melalui penjualan.
2. Persediaan
adalah seluruh uang yang dikeluarkan organisasi dalam mengubah bahan baku
menjadi throughput
3. Beban
operasi adalah seluruh uang yang
dikeluarkan organisasi untuk mengubah persedian menjadi throughput
Berdasarkan
ketiga ukuran ini, tujuan manajemen dapat dinyatakan sebagai meningkatkan
throughput, meminimalkan persediaan dan menurunkan beban operasi.
Dengan
meningkatkan throughput, meminimalkan persediaan, dan menurunkan beban operasi
akan membawa dampak terhadap meningkatnya kinerja keuangan seperti :
(1)
Laba (2) Return on
Investment (3) Cash
flow
Secara
Tradisional : Penekanan unsur pengingkatan throughput dan penurunan beban
operasi menjadi sangat penting, sedangkan penurunan persediaa dipandang kurang
penting.
TOC
memberikan peran yang lebih menonjol kepada manajemen persediaan. TOC mengakui
bahwa penurunan persediaan akan mengurangi biaya penyimpanan à
menurunkan beban operasi serta memperbaiki laba bersih. Tetapi lebih dalam
lagi, TOC menyatakan bahwa penurunan persediaan akan membantu menghasilkan sisi
kompetitif dengan mempunyai produk yang lebih baik, harga lebih rendah dan
tanggapan yang lebih cepat atas kebutuhan pelanggan.
(1) Produk
Yang Lebih Baik à
Kualitas lebih tinggi
Artinya
perusahaan mampu memperbaiki produk / inovasi produk. Dengan persediaan yang
rendah à jika
ada inovasi, bisa langsung dilepas di pasaran, sebelum pesaing mengeluarkan
produk serupa, tanpa menunggu lama persediaan habis dulu.
(2) Harga
Yang Lebih Rendah
(3) Daya
Tanggap
Langkah-langkah
TOC :
I.
Mengidentifikasi Kendala-Kendala
Perusahaan
Jenis-jenis
kendala :
- Kendala
Eksternal à
faktor-faktor yang membatasi perusahaan yang berasal dari sumber-sumber di
luar perusahaan, misal : permintaan pasar
- Kendala
Internal à
faktor-faktor yang membatasi perusahaan yang berasal dari dalam perusahaan
sendiri, misal : kapasitas produksi, jam mesin dll
- Kendala
Longgar (loose constraint) à kendala
dimana sumber daya yang terbatas tidak digunakan sepenuhnya oleh bauran
produk
- Kendala
yang Mengikat (binding constraint) à
kandala dimana sumber daya yang tersedia dimanfaatkan sepunuhnya.
Kandala
tersebut digunakan untuk menentukan bauran produk optimal yang akan
memaksimalkan throughput (memaksimalkan total margin kontribusi) sesuai dengan
semua kendala perusahaan. Manajer harus memilih bauran optimal dengan
memperhatikan kendala-kendala yang dihadapi perusahaan.
Misalnya :
Wakakakakak Company memproduksi dua jenis komponen mesin X dan Y
dengan Margin Contribusi masing-masing $300 untuk X dan $600 untuk Y. Hari
kerja seminggu 5 hari.
Disin dapat
dikatakan : lebih baik Wakakakakak Company memproduksi dan menjual komponen Y
karena memilik MC/unit terbesar. Tetapi solusi ini belum tentu baik.
Suatu Kandala Yang Mengikat :
|
|
X
|
Y
|
|
|
Jam bor / unit
MC / unit
|
1 jam
$ 300
|
3 jam
$ 600
|
|
|
Kandala
jam bor total 120 jam / minggu
|
|||
|
Dapat diproduksi
|
120 : 1 = 120 unit
|
120 : 3 = 40 unit
|
|
|
MC total
|
$36.000 / minggu
|
$24.000
|
|
|
MC / sumber daya
|
$300 : 1 = $300 (TOP)
|
$600 : 3 = $200
|
|
Menunjukkan
: Lebih baik hanya memproduksi dan menjual produk X karena
menghasilkan MC perminggu yang lebih tinggi ($36.000 untuk X dan $24.000 untuk
Y) dikarenakan MC perunit dari sumber daya yang langka / kendala untuk produk X
lebih tinggi dibanding produk Y, meskipun MC/unit produk Y à 2x
lebih besar dari MC/unit produk X à MC perunit produk bukanlah hal yang sangat penting,
melainkan MC perunit dari sumber daya yang langka adalah faktor yang
menentukan.
Kendala
Internal yang Mengikat dan Kandala External Yang Mengikat :
Jika ternyata Wakakakakak Company dapat menjual
paling banyak 30 unit komponen X dan 100 komponen Y sehingga bauran optimalnya
menjadi :
Komponen X à karena
MC/sumber daya tertinggi à maksimumkan dulu à 30 x 1 jam bor
= 30 jam, sedangkan selebihnya 90 jam untuk komponen Y à 90 jam : 3 jam
= 30
II.
MENGEKSPOITASI KANDALA-KANADALA YANG MENGIKAT
Di banyak
perusahaan ada sedikit kendala sumber daya yang mengikat. Kendala pengikat
utama disebut drummer, dimana tingkat produksi kendala drummer
meruapakan tingkat produksi keseluruhan pabrik.
Dalam
penjadualan ke hulu, TOC menggunakan 2 fitur tambahan yaitu :
- Tali
/ Rope
- Penyanggah
waktu / buffer
Tali /
Rope
à
Tindakan yang diambil untuk mengikat tingkat dimana bahan baku dikirim ke
pabrik (awal proses) pada tingkat produksi sumber daya yang memiliki kendala.
- Patokan dari proses yang memiliki kendala à
dilanjutkan ke hulu untuk mensinkronkan kebutuhan bahan baku yang
digunakan sesuai dengan produksi bauran produk optimal à
mengeliminasi bahan baku yang tidak dibutuhkan.
Penyangga
waktu / Buffer à dibuat agar menjamin sumber daya yang punya kendala
tetap sibuk, sehingga dalam penjadualan, operasi sebelum kendala drummer harus
memproduksi komponen yang dibutuhkan oleh sumber daya drummer dua hari lebih
awal dari rencana penggunaan (jika penyangga waktu 2 hari)
Contoh di atas :
Wakakakakak Company memiliki
tiga proses yang berurutan :
PENGGERINDAAN à PENGEBORAN à PEMOLESAN
Asumsi :
Satu-satunya kendala internal yang mengikat adalah pengeboran dengan kendala
jam pengeboran 120 jam bor /minggu à proses pengeboran adalah drummer.
Dengan bauran
optimal (perhitungan sebelumnya) à 30 untuk X dan 30 untuk Y à jumlah inilah
yang maksimum dapat ditangani oleh proses pengeboran
Sedangkan proses
Peggerindaan dan pemolesan à kendala longgar à bisa
memproduksi lebih banyak dari yang disyaratkan bauran produk.
III.
MENGANGKAT
KENDALA YANG MENGIKAT
Keterbatasan
dari kendala yang mengikat dapat dimaksimumkan (guna meningkatkan throughput)
melalui program perbaikan yang berkelanjutan (keizen) seperti : menambah mesin,
perbaikan mesin, menambah tenaga kerja, lembur, menambah shift dll.
Misal : Wakakakakak Company merencanakan
tambahan ½ shift à menaikan
kendala jam bor dari 120 jam menjadi 180 jam à dengan biaya
$50/jam
Sehingga bauran
berubah menjadi :
Produk X2 = 30
unit x 1 jam = 30 à Y2 =
180 – 30 = 150 jam : 3 jam = 50 unit
Sebelumnya : X1
= 30 unit à Y1 = 30
unit à ∆Y = 20
unit
Total MC1 = (30
x $300) + (30 x $600) = $27.000
Total MC2 = (30
x $300) + (50 x $600) = $39.000 à ∆MC = $12.000
Tambahan ½ shift
dapat dijalankan jika departemen lain bisa menjalankan.
Misal :
Penggerindaan
memiliki kapasitas 80 jam/minggu
X = 1 jam à 30 x 1 jam = 30
jam
Y = 1 jam à 50 x 1 jam = 50
jam à total
80 jam à BISA
Pemolesan
memiliki kapasitas 160 jam/minggu
X = 2 jam à 30 x 2 jam = 60
jam
Y = 1 jam à 50 x 1 jam = 50
jam à total
110 jam à BISA
JADI apakah
penambahan ½ shift menguntungkan Wakakakakak
Company ?
Untuk menjawab :
Bandingkan antara MANFAAT dan PENGORBANAN
Manfaat : $12.000
Pengorbanan : $ 3.000 à 12 jam x $50 x
5 hari
Ü Keputusan :
Penambahan ½ shift dapat diterima
IV.
MENGULANGI PROSES
Dari contoh III
diatas, kendala sumber daya pengeboran akan diangkat sampai ke suatu titik
dimana kendala tidak lagi mengikat.
Misalnya kendala
pengeboran dapat dinaikkan menjadi 240 jam pengeboran.
X3 à 30 unit
x 1 jam = 30 jam à 240 –
30 = 210 jam : 3 jam = 70 unit
Y3 à 70 unit
Departemen
Penggerindaan (Kandala 80 jam/minggu)
X (1 jam) à 30 x 1
jam = 30 jam
Y (1 jam) à 70 x 1
jam = 70 jam à Total
100 jam à TIDAK
BISA
Departemen
Pemolesan (Kendala 160 jam/minggu)
X (2 jam) à 30 x 2
jam = 60
Y (1 jam) à 70 x 1
jam = 70 à Total
130 jam à BISA
è Departemen
Penggerindaan sekarang menjadi KENDALA
DRUMMER yang BARU
è Setelah
kendala drummer yang baru diidentifikasi à proses TOC
berulang lagi
ANALISIS TITIK IMPAS
Analisis
BEP (Break Even Point)
Adalah analisis yang digunakan untuk mengetahui hubungan antara biaya, volume penjualan dan profit.
Adalah analisis yang digunakan untuk mengetahui hubungan antara biaya, volume penjualan dan profit.
Asumsi-asumsi:
1. Analisis titik impas
digunakan untuk analisis jangka pendek
2. Biaya dikelompokkan
menjadi 2:
a. Biaya tetap
b. Biaya variable : gambarannya apabila
jumlah produksi berubah maka biaya juga berubah
Misal : Tukang gorengan
Biaya tetapnya : kuali, sendok, kompor, tabung gas
Biaya variabelnya : minyak goring, tepung, gas, dll.
3. Jumlah yang diproduksi =
jumlah yang dijual
TC
= AC x Q
TR
= P x Q
TC :
Total Cost
TR :
Total Revenue
AC :
Average Cost
ATC :
Average Total Cost
4. Harga jual per unit tetap
5. Bauran penjualan tetap
pada kasus multiproduk
BEP : 1. Berdasarkan jumlah barang
yang diproduksi (unit)
2. Berdasarkan harga penjualannya
(Rp)
1. BEP (Q) atau BEP
berdasarkan jumlah barang yang diproduksi (unit)
= FC
P
- V
Ket.
FC
:Fixed Cost/biaya tetap
P :Harga
VC :Variable
Cost/biaya variable
Contoh
:
Suatu
perusahaan mengeluarkan biaya tetap sebesar 300.000. Biaya variabel
per unit 40. Harga jual per unit 100. Kapasitas produksi maksimal 10.000.
Hitunglah BEP (Q)!
BEP
(Q) = FC
P
– V
= 300.000
100
- 40
=
5.000 unit
atau
P-
V = contribution
margin = 100 – 40 = 60
BEP
(Q) = FC
Contribution
margin
= 300.000
60
=
5.000 unit
2. BEP (P) atau berdasarkan
harga penjualannya (Rp)
= FC
1
– TVC
S
Ket
Sales
(S) atau volume penjualan = P x Q
Total
Variable Cost (TVC) = VC x Q
Dari
soal yang sama diatas:
Sales
(S) atau volume penjualan = P x Q = 100 x 10.000 = 1.000.000
Total
Variable Cost (TVC) = VC x Q =
40 x 10.000 = 400.000
BEP
(Rp) = FC
1 – TVC
S
= 300.000
1 – 400.000
1.000.000
=
500.000
BEP
(Q) = BEP (Rp)
P
= 500.000
100
=
5.000
Contribution
margin ratio =
1– 400.000 =
0,6
Atau
contribution to fixed
cost 1.000.000
Setiap
perubahan penjualan akan menyebabkan setiap perubahan terhadap fixed cost
sebesar 0,6
atau
60%
***
Margin of Safety : angka yg menunjukkan jarak antara penjualan yang
direncanakan atau budget sales dengan penjualan break even.
= penj.
yg direncanakan – penj. Pada BEP x 100%
Penj. yg direncanakan
= 1.000.000
– 500.000 x 100%
1.000.000
=
50%
Efek Penambahan Faktor Terhadap BEP
A. Harga
jual
1. Suatu perusahaan mengeluarkan biaya tetap
sebesar 300.000. Biaya variabel per unit 40. Harga jual per
unit naik dari 100 menjadi 160. Kapasitas produksi maksimal 10.000. Hitunglah BEP (Q)!
unit naik dari 100 menjadi 160. Kapasitas produksi maksimal 10.000. Hitunglah BEP (Q)!
Jawab:
BEP (Q) = 300.000 = 300.000
160 – 40 120
= 2.500 unit
BEP
(Rp) = 300.000
1 – 400.000
1.600.000
= 400.000
Bila
harga jual dinaikkan maka BEP-nya akan turun
2. Suatu
perusahaan mengeluarkan biaya tetap sebesar 300.000. Biaya variabel
per unit 40. Harga jual per
unit turun dari 100 menjadi 80. Kapasitas produksi maksimal 10.000. Hitunglah BEP (Q)!
unit turun dari 100 menjadi 80. Kapasitas produksi maksimal 10.000. Hitunglah BEP (Q)!
Jawab:
BEP
(Q) = 300.000 = 300.000
80 – 40
40
= 7.500 unit
BEP
(Rp) = 300.000
1 – 400.000
800.000
= 600.000
B. Biaya
Tetap
1. Ada Ada tambahan
biaya tetap Rp 100.000 (300.000 + 100.000)
Memperbesar
kapasitas produksi dari 10.000 unit – 15.000 unit
Biaya
variabel per unit 40.
Harga
jual per unit 100 – 90. Berapa BEP nya?
Jawab:
BEP
(Q) = 400.000 = 400.000
90 – 40 40
= 8.000 unit
BEP
(Rp) = 400.000
1 – 600.000
1.350.000
= 727.000
C. Sales
Mix
Contoh
soal:
Perusahaan
memproduksi lebih dari satu produk
Sales
= TR = Total Revenue = P. Q
|
Keterangan
|
Produk
|
Total
|
|
|
A
|
B
|
||
|
Sales
|
200.000
|
200.000
|
400.000
|
|
Q/unit
|
20.000
|
8.000
|
|
|
VC
|
60% x 200.000 =
120.000
|
40% x 200.000 =
80.000
|
200.000
|
|
FC
|
40.000
|
80.000
|
120.000
|
|
TC = VC + FC
|
160.000
|
160.000
|
320.000
|
|
Laba = S – TC
|
40.000
|
40.000
|
80.000(untung)
|
Jawab:
Sales
mix = A : B = 200.000 : 200.000 = 1 : 1
Produk
mix = A : B = 20.000 : 80.000 =
2,5 : 1
BEPtotal
(Rp) = FC
1 – TVC
S
= 120.000
1 – 200.000
400.000
= 120.000/0,5
= 240.000
Sales
Produk A
= ½ x 240.000
= 120.000
TR
= P.
Q
= P .
20.000
P
= 120.000/20.000
= 6
Sales
Produk B
= ½ x 240.000
= 120.000
TR
= P.
Q
= P . 8.000
P = 120.000/8.000
= 15
Kasus Multi produk
Sebagian besar perusahaan, dari
pabrikan ke restoran, memiliki varietas penawaran. Masing-masing penawaran
memiliki harga jual dan biaya variabel yang berbeda-beda. Memanfaatkan analisis
titik impas, kita dapat memodifikasi persamaan titik impas untuk merefleksikan
proporsi penjualan masing-masing produk. Kita melakukannya dengan “menimbang”
kontribusi masing-masing produk dengan proporsi penjualannya. Rumusnya ialah
Titik impas dalam dolar ( BEP $ )
= 
Dimana : V
: biaya variabel per unit
P
: harga per unit
F
: biaya tetap
W
: persentase masing-masing produk terhadap total penjualan dalam dolar
i
: masing-masing produk
contoh, analisis BEP dengan multiproduk
Le Bistro, seperti kebanyakan restoran
lainnya, menghasilkan lebih dari satu produk dan ingin mengetahui titik
impasnya dalam dollar.
Diketahui, biaya tetap $3000 per bulan
|
Barang
|
Harga
|
Biaya
|
Perkiraan penjualan tahunan
|
|
Roti isi
|
5
|
3
|
9000
|
|
Minuman
|
1.5
|
0.5
|
9000
|
|
Kentang panggang
|
2
|
1
|
7000
|
Dengan varietas penawaran, kita
melanjutkan dengan analisis titik impas seperti dalam kasus produk tunggal,
kecuali bahwa kita akan menimbang masing-masing produk dengan proporsi total
penjualannya menggunakan persamaan.
Menentukan kontribusi
|
Harga
|
Harga penjualan (p)
|
Biaya Variabel (v)
|
(v/p)
|
1-(v/p)
|
Perkiraan penjualan tahunan
|
% Penjualan Tahunan
|
Kontribusi Tertimbang
|
|
Roti isi
|
5
|
3
|
0.6
|
0.40
|
45000
|
0.621
|
0.248
|
|
Minuman
|
1.5
|
0.5
|
0.33
|
0.67
|
13500
|
0.186
|
0.125
|
|
Kentang Goreng
|
2
|
1
|
0.50
|
0.50
|
14000
|
0.193
|
0.097
|
|
|
|
|
|
|
$72500
|
1000
|
0.470
|
Dengan menggunakan pendekatan ini
untuk masing-masing produk, kita dapat menemukan total kontribusi tertimbang
sebesar 0.47 untuk, masing-masing dolar penjualan, dan titik impas dalam dolar
$76.596
dolar ( BEP $ ) = => 
= 
= $76596
=> = = $76596
 $76.596 =
$245.50
312
hari
|
informasi yang diberikan dalam contoh ini
mengimplikasikan total penjualan harian ( 52 minggu pada 6 hari masing-masing)
adalah
Kesimpulannya, manajemen Le Bistro sekarang
mengetahui bahwa dia harus menghasilkan rata-rata penjulana senilai $245.50
tiap hari untuk mencapai titik impas. Manajemen juga mengetahui bahwa jika
perkiraan penjualan senilai $72500 benar. Maka akan kehilangan uang karean
titik impasnya $76.596.
Selain dapat mengidentifikasikan jumlah
dollar, titik impas dapat mengetahui jumlah unit yang harus dijual agar
perusahaan tidak rugi
Contohnya mengetahui unit penjualan dengan
titik impas
Le Bistro ingin mengetahui BEP untuk
jumlah Roti isis yang harus di jual setiap harinya.
Menggunakan data sebelumnya. Kita
mengambil perkiraan penjualan roti isi sebesar 62.1 % kali titik impas harian
$245.50 di bagi dengan harga jula masing-masing roti isi ($5.00)
Solusinya, dengan pemahaman bahwa manajer
memilki basis untuk menentukan kebutuhan bahan material dan tenaga kerja
0.621 X $245.50 = nomor roti isi = 30.5 ≈ 31 roti isi5.00
Ketika
analisis titik impas dalam dollar dipersiapkan, dianalisis, dan dipertimbangkan
menjadi masuk akal, keputusan dapat diambil mengenai tipe dan kapasistas
perlengkapan yang dibutuhkan.
MENURUNKAN
RISIKO DENGAN PERUBAHAN BERTAHAP
Penentuan titik impas akan
semakin sukar ditemukan karena terdapat banyak faktor yang mempengaruhinya antara
lain faktor-faktornya ialah teknologi, pesaing, hambatan gedung, biaya modal,
opsi sumber daya manusia, dan peraturan membuat pengambilan keputusan menjadi
menarik.
Untuk mengurangi risiko,
perubahan tambahan yang akan melindungi perkiraan permintaan dapat menjadi opsi
yang tepat.
 |
Grafik A
Grafik A, 1. Kapasitas ini menangani
permintaan yang meningkat hingga permulaan periode 2. Pada permulaan periode 2,
kapasisitas kembali diperoleh, memungkinkan bagi perusahaan untuk mendahului
permintaan hingga permulaan periode3. Proses ini dapat berlanjut secar tak
terbatas hingga masa mendatang. Kapasits di sini diperoleh dengan tambahan
pas=da permulaan periode 1 dan pad permulaan periode 2.
Grafik B
Akan tetapi, para manajer juga dapat
memilih untuk memperluas peningkatan pada permulaan periode 1, peningkatan yang
akan memuaksan permintaan yang diperkirakan hingga permulaan periode 3.
Kelebihan kapasitas dalam bentuk ruangan dapat memungkinkan opsi varietas
ruangan yang lebih banyak dan kemungkinan fleksibilitas dalam jadwal
pembersihan ruangan. Dalam pabrikan, kelebihan kapasitas dpat digunakan untuk
melakukan lebih bnyak pemasnagan, memperpendek pelaksanaan produksi dan
menurunkan biaya persediaan.
Grafik C
Grafik C, memperlihatkan sebuah
opsi kapasitas yang tertinggal, dengan menggunakan waktu lembur atau sub
kontrak untuk mengakomodasikan kelebihan permintaan.
 |
|||
 |
|||
permintaan
 |
1 2 3
Waktu
(tahun)
Grafik
D
Grafik D melintasi permintaan
dengan membangun kapasitas yang rata-rata, kadangkala tertinggal. Baik opsi tertinggal
maupun melintasi memilki keuntungan penangguhan belanja modal.
Dalam
kasus dimana iklim bisnis stabil, memutuskan di antara alternatif relatif lebih
mudah. Total biaya maing-masing alternatif dapat dihitung dan alternatif dengan
total biaya yang paling sedikit yang dipilih. Namun kebutuhan kapasitas
merupakan onjek ketidaktahuan yang signifikan, maka model “ probabilistik “
yang paling sesuai. Penggunaan nilai uang adalah satu teknik keputusan dalam
perencannan kapasitas.
MENERAPKAN
NILAI UANG YANG DIHARPKAN (EMV) UNTUK PENGAMBILAN KEPUTUSAN KAPASITAS
EMV
(Expected Monetary Value)
EMV merupakan kriteria
yang paling sering digunakan untuk
menganalisis pohon keputusan. Satu dari langkah awal analisis
ini adalah untuk menggambar pohon keputusan
dan menetapkan konsekuensi finansial dari
semua hasil masalah tertentu.
Nilai harapan moneter (Expected Monetary Value – EMV)
adalah nilai harapan moneter
yang diharapkan dari sebuah variabel
yang memiliki beberapa
kemungkinan kondisi alamiah yang berbeda,
masing-masing dengan peluang
tersendiri. Saat peluang
diketahui, nilai maximax
dan maximin menyatakan skenario perencanaan kasus
terbaik – kasus terburuk. Nilai ini mewakili nilai yang diharapkan atau
rata-rata tingkat pengembalian modal jika keputusan ini dapat
diulangi berkali-kali. (Heizer dan
Render, 2005:324)
EMV sebuah
alternatif merupakan jumlah semua keuntungan
alternatif, yang masing- masing diberikan bobot kemungkinan terjadinya.
EMV (Alternatif i) = (Hasil kondisi
alamiah 1) x (Kemungkinan terjadi
kondisi alamiah 1) +
(Hasil kondisi alamiah 2) x (Kemungkinan terjadi kondisi alamiah 2) + . . . + (Hasil kondisi alamiah terakhir)
x (Kemungkinan terjadi Kondisi alamiah terakhir)
Atau dengan rumus : (Siswanto, 2007:56)
NHi =
Nilai harapan cabang keputusan ke-i.
pj =
Probabilitas kemunculan keadaan ke-j.
Hij = Nilai hasil keputusan jika
alternatif keputusan ke-i diambil
dan keadaan ke-j terjadi.
EMV, memerlukan penentuan
alternatif dan alam pernyataan yang bervariasi. Untuk situasi perencanaan
kapasitas, alam pernyattan biasanya adalah permintaan untuk masa mendatang atau
kesukaan pasar.
Contoh penerapan EMV atas
pengambilan keputusan kapasitas
Sebuah perusahaan yang membuat
pakaian untuk rumah sakit, mempertimbangkan perluasan kapasitas.
Jika pabrik yang besar dibangun
dan pangsa pasar yang dipilih terjadi, laba senilai $100.000 bisa
direalisasikan. Pangsa pasar yang tidak menyukai akan menghasilkan kerugian
senilai $90000. Namun pabrik yang berukuran medium dapat menghasilkan laba senilai
$60.000 dengan kesukaan pangsa pasar yang tidak menyukai. Pabrik kecil di sisi
lainny, akan menghasilkan tingkat pengembalian senilai $ 4000 dengan kondisi
kesukaan pasar dan kerugian hanya $ 5000 dalam pasar yang tidak menykainya.
Tentu saja, selalu ada opsi tidak melakukan apapun
Jawaban :
EMV ( Pabrik Besar ) = (0.40)
($100.000) +(0.6) (-$90000) = - $14000
EMV ( Pabrik sedang ) = (0.4)
($60.000) + ( 0.6 ) (-$10000) = +$18000
EMV (pabrik kecil ) = ( 0.4 )
($40.000) + ( 0.6 ) (-$5000) =+$13000
EMV TIDAK MELAKUKAN APAPUN = 0
Berdasarkan perkiraan EMV,
perusahaan harus membangun pabrik yang berukuran sedang
Menerapkan Analisis Investasi Terhadap Investasi yang Berbasis Strategi
Ketika implikasi
strategi atas investasi yang potensial telah di pertimbangkan ada aspek-aspek
yang ada di dalam investasi atas kapasitas. Yaitu sebagai berikut
1. Investasi, Biaya Variabel, dan Arus Kas
Karena
alternatif kapasitas dan proses ada, sehingga dapat menjalankan opsi tanpa
memandang investasi modal dan biaya variable. Para manajer harus memilih
diantara opsi keuangan yangberbeda seiring dengan alternatif kapasitas dan
proses. Analisis harus memperhatikan investasi modal, biaya variabel, dan arus
kas sejalan dengan nilai uang masa sekarang untuk masing-masing alternatif.
2. Nilai Bersih Sekarang
Nilai Bersih
Sekarang (Net Present Value-NPV) adalah menentukan diskonto nilai atas
serangkaian penerimaan uang pada masa mendatang.
Kelebihan dan Kelemahan NPV
|
Kelebihan
|
Kelemahan
|
|
Memperhitungkan nilai dan uang
|
Manajer harus menaksir tingkat biaya modal yang
relevan selama usia ekonomis proyek
|
|
Mengutamakan aliran kas yang lebih awal
|
Jika proyek memiliki nilai investasi inisial yang
berbeda, serta nilai usia ekonomis yang berbeda maka NPV yang besar belum
tentu menjamin sebagai proyek yanglebih baik.
|
|
Tidak mengabaikan kas selamaperiode proyek atau
investasi
|
Derajat kelayakan tidak hanya di pengaruhi oleh
arus kas, melainkan juga di pengaruhi oleh faktor usia ekonomis proyek.
|
Berikut adalah rumus matematis untuk Nilai Bersih
Sekarang
Dimana :
F = nilai masa yang akan datang
P = nilai masa sekarang
I = tingkat bunga
N = jumlah tahun
Memecahkan masalah untuk P
Persamaan untuk nilai masa sekarang
Dengan demikian yang harus dilakukan
adalah menemukan faktor X dan mengalihkan dengan F untuk menghitung nilai masa
sekarang,P. Faktor-faktor tersebut adalah fungsi dari tingkat bunga, i, dan
jumlah tahun, N.
Dimana :
X = faktor
S = nilai masa sekarang atas serangkaian
penerimaan tahunan yang sama
R = penerimaan yang di
terima setiap tahun selama masa investasi (anuitas)
Metode sederhana nilai
bersih sekarang : Cukup menghitung nilai sekarang atas semua arus kas untuk
masing-masing alternatif investasi. Ketika memutuskan diantara alternatif
investasi, kita mengambil investasi dengan nilai bersih sekarang yang
tertinggi.
Meskipun nilai
bersih sekarang adalah salah satu pendekatan yang terbaik untuk mengevaluasi
alternatif investasi, terdapat kesalah. Keterbatasan pendekatan nilai bersih
meliputi hal berikut.
1. Investasi
dengan nilai bersih sekarang yang sama akan memiliki perbedaan yang signifikan
antara nilai hidup yangdi proyeksikan dengan nilai sisa yang berbeda.
2. Investasi
dengan nilai bersih sekarang yang sama memiliki arus kas yang berbeda. Arus kas
yangberbeda akan membuat perbedaan didalam kemampuan perusahaan untuk membayar
tagihanya.
3. Kita
berasusmsi bahwa kita mengetahui tingkat bunga masa mendatang, dimana kita
tidak dapat mengetahuinya.
4. Pembayaran
selalu dilakukan pada akhir periode (minggu atau tahunan)
